Должен ли ScrumMaster быть немного занудой?

scrummaster

У вас бывало такое ощущение, что ваш ScrumMaster (или даже просто ваш менеджер) ведет себя как зануда? Вот эти его напоминания о взятых на себя обязательствах, о том, что вы обещали вчера на стендапе и сегодня говорили совершенно о другом, о договоренностях в команде и всяких там definition of done. И за опоздания на стендап ругается. А еще эти его трекеры типа JIRA или напоминания о том, что слишком много работы в прогрессе — явный способ завалить обещанное. Или вот эта паника, если Burndown не идет близко к прогнозу.

Кстати, а может вы сами ScrumMaster или менеджер проекта и чувствуете себя занудой, каждый раз напоминая взрослым людям, что они взяли на себя обязательства и нужно что-то делать, чтобы их выполнить? Или вам приходится напоминать, что если не делать практики о которых они же сами и договорились, то потом будет много багов и вообще к концу итерации никакого полезного результата не будет. Ну и еще, по мелочи, несколько раз в день напоминать отдельным людям или всем сразу про какие-то договоренности, которые они забывают выполнять. И вот вы, как человек в этой ситуации решаете для себя, промолчать или все-таки сказать, но возможно при этом прослыть занудой.

А теперь вопрос к первой группе читателей — которым кажется, что их ScrumMaster “занудничает” — что вы делаете, когда он оказывается прав? Когда напоминания о недоделанной работе позволило довести ее до конца, когда вовремя поднятая “паника” в середине итерации позволила собраться, приложить усилия и сделать то, что обещали. Или наоборот, в конце итерации вы понимаете, что если бы его не проигнорировали, результаты вашей команды были бы лучше. Кто из вас на ретроспективе сказал “да, ты был прав”? 🙂

Большая свобода, которая дается идеей само-организации в команде, подразумевает и ответственность за результат. И если кто-то напоминает своим коллегам о взаимных обещаниях или о чем договаривались все вместе — это, на мой взгляд, признак того, что он переживает за результат. Всё это как раз и есть проявление взаимной ответственности, “под-отчетность” друг-другу и реальная помощь в том, чтобы становится лучше.

Роль ScrumMaster специально названа по-другому, чтобы подчеркнуть, что это «менеджмент с человеческим лицом”, т.е. управление командой построенное на совершенно других принципах: «лидерство как служение”, делегирование команде принятия многих решений. И многих других принципах, которые “традиционным” менеджерам кажутся уж слишком демократическими. Но все равно остается один важный аспект менеджмента или лидерства — это ответственность за то, чтобы команда пришла к результату и, желательно, самым легким и эффективным путем. При этом желательно весело и получив удовольствие (ну про мотивацию тоже никто не забывает :)).

Поэтому мой совет всем кто оказался перед выбором “занудничать” или промолчать — не молчите! Помогайте команде, даже если они этого не хотят на первый взгляд, даже если не скажут спасибо сразу. Просто помогайте, будь это ваша работа или желание сделать как лучше для всех. Иногда нужно быть немножко занудой, чтобы люди не забывали о своих целях.

P.S.

Важный момент, ScrumMaster не может быть “засранцем” — это означает, что он сам раздает задачи, сам говорит команде, где они были не правы, говорит что делать, чтобы исправить текущую ситуацию, не слушает их мнение и, что самое ужасное, говорит в конце итерации “я же говорил” 🙂

Такие люди точно никогда не получат благодарности или признания от команды — они просто не оставляют команде места для роста и свободы принятия собственных решениях. Таких, я думаю, никто не любит 😉

Как избежать микроменеджмента

Сегодня слово «микроменеджмент» мы все чаще слышим в негативном контексте, и очевидно, мало кому хочется работать, когда его постоянно «менеджерят» 🙂 Тем не менее, большинству людей часто приходится работать в условиях микроменеджмента.

Это происходит когда, например, руководитель следует каждому писанному и неписанному правилу, контролируя своих сотрудников, он следит за каждой деталью проекта или задачи, и создается впечатление, что без него невозможно ничего выполнить в принципе. Все это ведет к весьма гнетущей обстановке, к низкой продуктивности, снижению морального духа в коллективе, и как естественный результат – высокой текучести кадров.

Но если вам нравится и работа, и то что вы делаете, а по сути руководитель – это единственное слабое звено в этой цепи, то встает вопрос: «Что же можно сделать, чтобы улучшить свое положение? Как избежать этого микроменеджмента?» (далее…)

Лидер должен начать с себя

Слово «лидер» как-то уже набило оскомину у многих, особенно в сфере ИТ. Кто-то считает, что этому можно научиться. Кто-то считает, что лидером можно только родиться, и если тебе Бог не дал лидерских талантов, то не стоит ждать у моря погоды. Кто-то относит развитие лидерских качеств к области псевдопсихологии… Собственно, сколько людей — столько мнений.

Не буду здесь уходить в полемику – можно ли научиться быть лидером или нет, и какие у него должны быть качества – оставлю это на суд лично каждому. Здесь речь о другом.

Когда я первый раз села в самолет во взрослом возрасте, и услышала, как стюардесса рассказывает о том, как и когда нужно надевать кислородную маску, меня очень удивил тот факт, (далее…)

12 вещей, которым хорошие руководители могут научиться у хороших родителей

1. Хорошим родителям небезразличны их дети

2. Родители не насмехаются, когда дети задают им глупые вопросы

3. Родители ходят  со скоростью ребенка

4. Родители готовы в сотый раз отвечать ребенку на один и тот же вопрос

5. Родители дают детям чувство защищенности и комфорта

6. Хорошие родители всегда находят время для общения со своими детьми (далее…)

Что чувствуют подчиненные

В продолжении темы о том, почему руководители не могут мотивировать своих сотрудников, хочу поделиться размышлениями о том, что чувствуют сотрудники, когда руководители ведут себя так или иначе. Очень часто люди, которые достигли каких-то высот, уже знают, как себя вести, что нужно делать, и  что нужно делать правильно. При этом за всем этим иногда забывается, что же ощущают другие люди: (далее…)

Как объяснить менеджерам их роль в Agile?

На удивление популярный вопрос, который я слышу уже на протяжении нескольких лет. Вы можете рассказывать заказчику и команде о Scrum, и они вдохновятся. Топ-менеджмент очень быстро поймет выгоды от повышения предсказуемости, прозрачности ситуации и регулярной поставки продукта. Команда быстро поймет, что стабильный устойчивый ритм лучше непредсказуемых авралов, а возможность постоянного улучшения позволит им со временем достигнуть большего профессионализма, узнать много нового и вообще останется время на саморазвитие.

И тут поступает вопрос от человека, который находится между принимающим решение бизнесменом (хозяином или топ-менеджером) и командой разработчиков: «А какова будет моя роль в этом процессе?». И вот тут, часто тренеры, консультанты и другие евангелисты (включая и меня) не могут дать простого и ясного ответа. (далее…)

Почему руководители не могут мотивировать своих сотрудников

Когда речь заходит о мотивации, всегда говорят о том, что руководители или менеджеры должны каким-то образом мотивировать своих подчиненных, при этом складывается впечатление, что у  самих сотрудников эта мотивация вроде как не наблюдается.

Предположение, что люди в своем большинстве немотивированны, породило неимоверное количество литературы, видео, семинаров и т.п. И сегодня только тот руководитель, который упорно и целенаправленно не хочет ничего знать, не знаком, например, с пирамидой Маслоу или  с факторами гигиены по Герцбергу. Все это приводит к тому, что руководители тяжело и много работают, чтобы их подчиненные оставались мотивированными, в то время как подчиненным нужно нечто другое.

Что руководители должны сделать в первую очередь —  это разобраться с тем, что демотивирует людей. (далее…)

Профессиональные встречи по вечерам

Приятно, что в  практику все больше и больше входят встречи специалистов и тех, кто хочет профессионально расти. Еще пару лет назад нужно было сильно поискать, куда пойти, чтобы что-то узнать. Сегодня же благодаря усилиям разных людей, таких встреч становится все больше, они не занимают много времени и дают достаточно много полезной и интересной информации.

Так 24 февраля Вика Придатко устраивает очередную встречу КУЛ-ИT. Особенно приятно ее в это раз анонсировать, так как на встрече будет делать доклад Маша с темой «Внутренний PR для IT -компаний: Простые идеи как наладить коммуникации внутри компании, привлекать и удерживать сотрудников». Особенность доклада Маши в том, что любой человек (HR или PR — менеджер, PM или team-lead, или любой другой, кто хочет профессионально развиваться) найдет для себя инструменты, которые могут ему пригодиться в ежедневной работе с другими сотрудниками компании. (далее…)

Команда с менеджером и без

Photograph: Tim Garcha/Corbis

2 раза в неделю  после занятий в институте мы обедаем с моими одногрупниками в одном и том же кафе вот уже практически год. Это небольшое очень приятное кафе, где официанты знают, что мы любим кушать, какие напитки пьем, и что всем нам нужны отдельные счета. Всегда очень приятно, уютно и как-то по-домашнему.

Сегодня, в очередной раз обедая там, я заметила, что что-то не так. (далее…)

Доклад с AgileBaseCamp@Kharkov

Вот и отгремел Харьковский Agile Base Camp. Твиттер лента по хеш-тэгу #agilebc буквально раздулась от того количества сообщений, которые были переданы за время конференции. Радует количество качественных сообщений и вообще качество конференции. А те, кто не попал на нее, уже признались, что завидуют участникам.

Мне повезло быть хедлайнером и открыть конференцию со своим докладом о командах, самоорганизации и как к этому прийти. Буквально треть (или больше?) всех докладов были так или иначе посвящены человеческому фактору. Ведь это одна из основных составляющих Agile вообще и Scrum в частности.

Для всех, кто пропустил конференцию или хочет пересмотреть доклад еще раз, выкладываю слайды. (далее…)